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L Catterton大中华区董事金涌博Jimmy在第二届星球大会的现场分享回顾，品牌星球学习/数据会员可在观看回放。（后台回复「App」获取下载方式）作为全球领先的消费私募股权投资机构，LCatterton 在全球五大洲共有 9 个投资平台，在管资产规模超过 330 亿美元。自 1989 年以来，LCatterton 在各个领域对领先的消费品牌进行了 250多项投资。 在过去两年国内消费投资整体趋冷、外资 PE 纷纷选择战略性收缩的情况下，LCatterton 并未减少投资的力度，而是相继投资和助力了不少明星企业。比如在 2021 年先后投资了「元气森林」和「喜茶」、在 2022 年独家投资国产高端宠粮品牌「伯纳天纯」，并于近期宣布旗下 LCatterton Asia Acquisition Corp与吉利旗下的豪华新能源车品牌「Lotus Tech 路特斯科技」合并上市。 基于对 LCatterton 的好奇，本届星球大会我们邀请到了 LCatterton 大中华区董事金涌博 Jimmy，他将通过LCatterton 过往的全球投资案例，与我们分享在市场环境低迷及资本降温的周期里消费品牌所面临的机遇与挑战，以及品牌如何回归商业本质，并保持自己的 DNA 和生命力。
分享 | LCatterton 大中华区董事
以下为演讲精华
大家好，我是 Jimmy金涌博。我们一直说品牌要跨越周期，要做时间的朋友，今天就从投资人的角度和大家分享一下，LCatterton在全球投资的公司在过去的两个周期中是如何逆势增长、跨越周期的。 首先，简单介绍一下我们的公司。LCatterton 是全球领先的、专注于消费投资的私募基金，迄今已经运作了 34 年。在过去的 34 年当中，我们只专注做一件事情，就是在高增长的品类和行业里找到最有竞争力、最有识别度的品牌。 现在我们在全球有 17 个办公室，有 6 个在亚太地区，其中大中华区的办公室位于北京和上海，目前大约有 30 位同事在从事大中华区的投资和投后相关工作。我们在全球有 9 个基金平台，从北美的收购和成长基金扩展到拉丁美洲、欧洲和亚洲。2022 年我们也组建了第一支人民币基金，同时也进一步开拓我们的投资策略，目前在信贷和 ESG 领域也拥有了两个独立的基金平台。 在过去 34 年里我们投资了很多消费品公司，上图是我们投资过的一些品牌，有一部分是活跃在亚太地区大家比较熟悉的品牌，比如喜茶、元气森林。在全球，我们也投资并收购了很多具有品牌 DNA 和识别度的品牌，比如韩国眼镜品牌 Gentle Monster、拥有 250 年历史的德国鞋履品牌 Birkenstock，还有蕾哈娜创立的内衣品牌 Savage X Fenty、意大利的奢侈品品牌 Etro 等。 回到今天的主题，今天我会和大家分享 6 个案例，其中 2 个发生在金融危机时期，4 个是发生在最近一次的经济衰退周期，这些案例横跨了北美、欧洲和亚洲，包括中国，希望通过这些案例的分享给大家带来一些启示。 从金融危机开始，第一个案例是 Restoration Hardware，这是我们在 2007 年私有化的一个美国豪华家居品牌。这个品牌从 1979 年成立以来，就专注做一件事，就是希望打造一个极致奢华的家居品牌。 回到 2007 年，那个时间非常微妙，当时美国的房地产市场已经出现萎缩的征兆，人们开始勒紧腰包，觉得很快经济会进入衰退。那时候 RH 公司股价也受到了明显的挑战，于是我们和公司的创始人及股东一起，把它从美国的股市变成私有化，变成一家美国私人公司，目的是能够迅速地调整品牌的经营策略，度过当时的危机。 当时这家公司面临的问题是什么？它是一个奢侈品价位的家居品牌，一个沙发要卖到 12000 或者 15000 美元，非常昂贵。让美国的高消费人群在金融危机掏腰包买这么贵的家具，并不是一件容易的事。 回顾在那个时期RH做对了哪些事情，我们总结下来有两大点： 1、当时这个品牌成立差不多 30 年，在这 30 年当中他们做得非常聚焦，专注于打造高端的家居品牌。什么叫做奢侈品级别的家居品牌？怎么样去打造这样的识别度和差异化？他们当时找到的一点就是去挖掘历史。它在很多年前就把自己定义成一个「古典家居的领导者」，这么多年也从没有放弃。在金融危机的时候依然非常坚持这样的理念。他们的门店也不叫 Store，而是叫 Gallery，类似于一个博物馆、艺术空间的存在。即使在金融危机的时期，他们也坚持这样的定位。 比如他们在波士顿的店是位于 1872 年诞生的一个古建筑里，是当时新英格兰的自然历史博物馆，他们把那个店面租下来做成了品牌的 Gallery。他们在旧金山也租了当地非常有名的历史建筑——70 号码头。每个店型都很大，占地约 4,000 多平方米。因为它定位在奢侈品品牌，就必须要与美国上层阶级建立情感上的联系和纽带，他们的方式就是选择在这些有历史文化感的古迹、老建筑里去打造品牌空间。●Restoration Hardware 位于波士顿的门店2、在 2005 年到 2010 年期间，如果大家有印象，那时候美国的电商发展其实是早于中国的。在此期间，国内淘宝刚刚兴起，天猫和 B2C 还处于一个非常萌芽的状态，但美国那时候 B2C 已经发展的非常成熟了，甚至有声音认为电商会取代线下零售占领全世界。 这个公司当时的 CEO 叫 Gary Friedman，他在职期间做了很大胆的决策，他认为线下零售不会消失，消费者需要体验，需要看到和摸到实体产品，所以他就做了一个很大胆的实验。他在 2009 年前后提出了一个概念，叫做 Destination（目的地）。这个概念我们可以看到这几年国内的店铺也会这样定义自己，但 Gary Friedman 很早就有了这个概念，并把啤酒、咖啡等新的业态引入到 Gallery 当中，给消费者带来更综合的体验，现在我们称之为体验式、沉浸式的消费。 结果效果非常好，他成功说服美国当时上层的阶级持续购买他们的产品，品牌塑造做得非常成功。刚才也提到他们租下的古迹和老楼成本都不低，包括他们门店内的布置非常极致，讲究细节和奢华。他们那几年在成本端、运营端也做了很多工作，把不赚钱的几十家门店关闭。 如果熟悉家居行业的朋友都知道，库存是这个行业的通病，这个公司那几年在库存的周转上做了很多工作并取得了巨大的成功，在 2009 年到 2015 年间逆势增长，一直在开店和扩张，平均每年的销售增长 20%，在 2015 年这家公司的销售额已经达到 20 亿美金，这是非常惊人的。哪怕在今天，Restoration Hardware 也是非常独特的存在，依然是美国豪华家居领域的龙头。 下面到餐饮行业，同样是金融危机时期的案例，这家公司叫 Bloomin" Brands，它的核心业务是一家叫做 Outback Steakhouse 的牛排馆。同时，还有其他两块业务，一个是意大利主题的餐厅，还有一个是海鲜餐厅。 ●Outback Steakhouse 门店
Bloomin" Brands 成立于 1987 年，创始人当时认为美国的中产阶级在餐饮上需要有更好的体验，一个是菜单的丰富程度，另一个是餐厅内的体验感。当时团队觉得澳大利亚人很会享受生活，所以就打造了澳大利亚主题的美式餐厅。虽然这三个创始人都没有去过澳洲，但做得很成功，通过 20 年的经营，把主品牌经营得非常好，同时还收购了两个品牌，三个业务板块一起发展。在 2007 年，Bloomin" Brands 在北美已拥有约 1400 家门店。
2007 年这家公司在运营端及股价表现上，遇到了非常明显的挑战。那时我们基金的创始人 Michael Chu 和贝恩资本一起，决定要把这家公司进行私有化，先把它变成一家私人公司，同时进行大量运营上的提升。 站在 2007 年那个时间点上看，它的定位和 Restoration Hardware 很不一样，因为 Bloomin" Brands 主要针对的是中产阶级，中产阶级受到经济周期波动的影响非常大，比如大宗商品的价格、通货膨胀、失业各种各样的问题都会随之而来。 当时投资方的压力也很大，因为如果去看整个 LBO（杠杆收购） 的历史，这是杠杆收购里面一个比较经典的案例。我们借了很多钱去进行收购。当时是在高负债高利息的环境下，进行的一个重运营的业务，挑战可想而知。 我相信这一次疫情带来的挑战，国内的餐饮企业可能也碰到类似的问题。在 15 年前 Outback Steakhouse 做了什么？我总结下来发现是三个事情，两项与运营相关，第三个是资本运作。 运营的第一项是提升收入。首先，我们发现牛排馆的 Brand Campaign 在过去 20 年当中没有改变，品牌标语一直是一个澳大利亚人在说他为何喜欢牛排，而消费者对该品牌形象已经开始疲劳。所以当时我们和管理层一起实行了品牌和营销焕新，把所有的标语都改成了「号召式」的营销，邀请和号召消费者到餐厅进行体验，提升单店的客流。 同时，我们对菜单进行优化， 当时发现一个问题就是餐厅一道菜的分量太大了，如果到废物处理间会发现有很多浪费。所以我们把其中几个菜的分量减下来，同时对菜品进行降价，提升客流。另外以前餐厅周末的客流相对集中，周一到周五人流比较空，所以我们也针对工作日提供一些特别的套餐和组合，来提升平时人流。这两招在当时的环境下非常管用，让销售额持续回升。 运营的第二项是降低成本，我们在后厨做了很多改进，最开始他们每家门店的主厨拌沙拉酱是现场拌，效率非常低，且每个主厨做的口味都不相同。后来我们选择在中央厨房制作，降低成本的同时标准化了口味。 在一些细节上我们也不放过，比如，当时门店为了让就餐的家庭有更好的体验，在店内配有画板、蜡笔让小孩子在店内玩耍。后来发现蜡笔的使用率非常低，而且门店的蜡笔是定制的，我们觉得这也是一笔不必要的费用，就把所有的蜡笔换成了代工，在上面贴上 Outback Steakhouse 的 logo，这一项就能每年节省 200 万美金。所有的降本举措加起来，每年能为公司节省 5000 万美金，这在当时的年景下，对公司的持续经营至关重要。 在资本运作上，因为当时公司是在高杠杆的情况下运作，所以我们用公司两年产生的自由现金流，在二级市场上对部分的债务进行赎回，减轻公司的债务和利息的压力，现在回过头去看，这是一个非常行之有效的举措。 接下来的案例还是在餐饮行业，我们进入到下一个周期，如果上一个周期是在运营和菜单上做持续的优化，那在最新的这个周期显然行业已经进入了全新的时代，面临截然不同的问题。 上一次是金融危机，大家口袋里没有钱，这一次是疫情，大家不出来了，对餐饮业造成重创。这个案例是来自美国做墨西哥卷饼的餐饮企业 Velvet Taco。 ●Velvet Taco 餐厅
他们发现疫情开始之后，线上订单差不多已经能占到 70%，但订单系统非常老旧，很多环节要依靠手工操作，所以他们就把订单系统直接改成线上；另外，他们发现很多订单变成了自取形式，所以他们对门店的布局需要进行相应的调整，增加了一个 Drive-Thru（汽车购餐车道餐厅），可以让消费者开着车来自提卷饼，并全面改变了后厨模式，开辟了一条单独生产线来做自提订单。 通过这两项的改造，门店的效率有了明显提升，单个订单等待时间从 11 分钟缩到了 6 分半钟，单店的产出在疫情期间也没有下降，反而上升 15%。想象一下，一个做快餐的餐厅，单店的产出在每年 400 万美金，这是一个非常惊人的数字。公司在疫情这几年实现逆势扩张，从 2020 年的不到 20 家店，发展到 2022 年底近 40 家店，门店在高速增长的同时并没有牺牲单店的产出，依然保持在 400 万美元的水平，这是非常不容易的。 把目光拉回到亚太区，我们来看 Gentle Monster，相信在座的各位朋友会很熟悉。2021 年在上海开业的 Haus Shanghai 也做得非常成功，把眼镜和零售空间，以及Gentle Monster 旗下的甜品和香氛业务也很好地融入到空间内。 但其实疫情的时候，公司还是受到了非常明显的挑战。讲一个例子，在疫情前，品牌在仁川机场的旅游零售是一个非常大的业务。但是因为疫情，没有了所谓的国际旅行，机场的业务也就没有了。因为这个业务主要针对中国消费者，当时创始人就在想怎么办，疫情了，消费者的需求还在那里，品牌不能不做生意。最后他做了一个大胆的决定：要去中国开店。 所以很快从 2020 年开始，品牌持续在中国大陆开店，同时对现有的门店进行升级。回顾过去的两三年，Gentle Monster 在国内扩张的步伐是很明显的，现在已经在一线城市和主要的二线城市都有布局。 在中国扩张的同时，公司也没有放弃它原本的 DNA，因为 Gentle Monster 是一个非常大胆、先锋的品牌，过去两年即使在疫情当中，他们也还是坚持这样的 DNA。 Hankook Kim（金韩国）是一个非常喜欢琢磨、不走寻常路这样的一个创始人，所以过去两年也可以看到，比如 Gentle Monster 最近和 Maison Margiela 的合作，都是不断在拓展品牌的外延，用不同的形式呈现 Gentle Monster 这个品牌。 为了一直跟消费者保持对话，他们的门店的装置一直更新，而且坚持韩国制造，数十位装置艺术家每年会把装置从韩国运到世界各地，进行一次门店的重新打造。所以总结来说，Gentle Monster 始终坚持并不断挖掘自己的品牌 DNA，保持着自己在消费者心中的独特心智，并大胆切换了增长点，使其在疫情中仍发展良好。接下来再说说我们在国内投资的高端宠粮品牌——伯纳天纯。相信在座各位有很多是养宠人士，过去两三年在宠粮领域出现很多新的品牌，甚至是新品类。 大量的新品牌为了追求产品上的标新立异，选择在成分上做文章，比如蛋白含量高可能是非常好的指标，那就会有一些品牌一味追求高蛋白，但却忽略什么是适合中国宠物的食品。 伯纳天纯并没有这么做，而是坚持了它科学养宠、均衡配方的概念，并且在过去两年实现了非常稳健的增长。我相信如果它当时走偏，想要追求成分党，那么从今年开始可能会受到一些明显的挑战。在渠道上，因为疫情的缘故，品牌选择了发力线上，但是它没有去增加线上分销的比重，而是选择把旗舰店做大，现在它相当一部分的业务已经是来自天猫旗舰店。 最后一个案例是德国百年鞋履品牌 Birkenstock。由于受到疫情的眷顾，欧美大量的消费者在居家工作的时候都是穿拖鞋的，所以 Birkenstock 在疫情期间销售成绩很不错。 在疫情期间 Birkenstock做了几件事情，一个是对渠道进行变革，把经销驱动的市场变成直营市场，在很多国家收购了一些经销商，同时也持续在发展 DTC 渠道。另外因为需求增长比较快，且品牌迄今仍坚持德国制造，因此过去两年我们一直在德国和他们的供应链部门一起，帮助公司持续扩大德国工厂的产能。 结合刚才分享的 6 个案例做一个简单的总结。回到最开始分享到的：做品牌就是要做时间的朋友，要做跨周期的品牌，要做经得起时间试炼的品牌，这到底意味着什么？ 1、一个品牌在它诞生的那一刻，就有了自己的品牌精神，有了自己的 DNA，有了自己的定位，这是品牌必须要坚持的。这是真正区别于其他公司、其他品牌最核心的东西。要做的就是坚持长期主义的初心将品牌理念传递并影响更多的消费者。 2、回到做生意本身，任何一个品牌都没有办法脱离它的业务、脱离产品、脱离商业本质。尤其在比较困难的时候，无论是 15 年前的金融危机，还是现在的疫情。业务上会有各种各样的挑战，消费者没有钱了、门店被封了，以及一些环境不稳定因素等等，一定会遇到各种各样的挑战，哪怕在市场好的时候这些挑战也会存在。我们给消费品牌的建议还是要坚持商业本质，在困难的时候要去注重运营，提升效率，同时如果看准增长的机会，必须要快准狠。我们有一个品牌投入的模型。过去的两三年，我们看到中国新消费浪潮，但其实很多公司并不是由品牌驱动，更多是流量驱动。因为当时有很多资本的进入，所以短期内把很多公司的 GMV 拉得非常高，本身品牌势能上并没有太多的打造。 从这根深蓝色的线你可以看到，如果能持续坚持自己的品牌精神、品牌 DNA，持续去影响消费者，这个品牌势能就会越来越大，你的业务体量、业务的潜力、穿越周期的能力都会越来越强，这是一种更加良性的发展模式。这也是 LCatterton 这 34 年来一直坚持的——品牌的长期打造。 最后，我想以 LVMH 创始人和董事长阿诺德先生讲的一段话来结束今天的分享，他觉得 LVHM 集团旗下的品牌，无论是 Louis Vuitton 还是 Dior，或是 Fendi 和 Celine，他的目的并不是要把品牌做成全世界最大的奢侈品品牌、箱包品牌、时尚品牌，但他非常希望做的一件事情是，把这个品牌打造成大部分人都非常渴望的一个品牌。这是他在 80 年代创业开始到现在，一直坚持的一件事情，去创造人们对品牌的渴望。 这句话非常有力道，把这句话带给大家，给大家在打造品牌，持续经营企业的同时带来启示。谢谢大家！ Brandstar*星球大会完整回放可通过品牌星球App 观看，欢迎扫码下载 App 加入会员。
